Social media en grande entreprise : les écueils à cadrer en brief

Selon le média, la publication du Blog du Modérateur recense sept écueils observés chez les grandes entreprises françaises en matière de social media. Les éléments publics dont nous disposons se limitent au titre et ne précisent pas le contenu de cette liste ni la méthode retenue pour l’établir. Nous ne reprenons donc aucun des points cités par la rédaction. Nous proposons en revanche une grille de vérification que toute organisation peut appliquer à son propre dispositif avant d’engager une consultation d’agence.

Le premier point à examiner concerne la gouvernance. Dans les organisations de grande taille, la communication sociale est souvent partagée entre la direction de la communication, le marketing, les ressources humaines, le service client et parfois les filiales ou les régions. Sans arbitrage clair, cette dispersion produit des messages hétérogènes et des doublons de comptes. Avant de briefer une agence, il est donc utile de désigner un responsable unique du dispositif et de préciser qui valide quoi.

Le deuxième point porte sur l’inventaire des comptes existants. Beaucoup d’entreprises découvrent, au moment d’un audit, l’existence de comptes ouverts par des équipes locales et laissés à l’abandon. Ces comptes dormants restent visibles pour le public, captent une part du trafic de marque et posent un risque en cas de piratage. La cartographie complète des comptes, avec le nom des administrateurs et les accès associés, constitue un préalable simple et rarement inutile.

Le troisième point concerne les circuits de validation. Une chaîne de validation longue rend impossible toute réactivité éditoriale et vide de sens la présence sur des plateformes où le rythme est quotidien. Il est préférable de définir des catégories de contenus : ceux qui peuvent être publiés directement, ceux qui nécessitent une validation métier, ceux qui relèvent d’un arbitrage de direction. Cette distinction se contractualise avec l’agence, car elle conditionne les délais et donc le coût.

Le quatrième point touche à la mesure. Le suivi de la seule audience ou du nombre d’abonnés renseigne peu sur la contribution du dispositif aux objectifs de l’entreprise. Il est plus opérant de définir en amont un petit nombre d’indicateurs reliés à une décision : génération de contacts, trafic qualifié vers un service, volume de demandes traitées, notoriété mesurée par une étude. Une agence doit pouvoir expliquer comment chaque indicateur sera produit et avec quels outils.

Le cinquième point relève de la modération et de la gestion de crise. Une présence sociale génère des interactions publiques, parfois négatives, qui exigent des règles écrites et des délais de réponse définis. La question de savoir si la modération est internalisée, confiée à l’agence ou partagée doit être tranchée dans le contrat, avec des horaires de couverture explicites. Un protocole d’escalade, précisant qui est alerté et sous quel délai, complète utilement ce dispositif.

Le sixième point concerne la production de contenus et les droits associés. Les contenus sociaux mobilisent des images, des musiques, des voix et parfois des collaborateurs filmés, ce qui suppose des autorisations et des cessions de droits en bonne et due forme. Ces éléments doivent être documentés dès la production, car les régulariser après coup est plus coûteux. Le contrat avec l’agence doit préciser qui détient les fichiers sources et sous quelles conditions ils sont restitués.

Le septième point porte sur la réversibilité. Un changement d’agence ne doit pas entraîner la perte des accès, des historiques de publication, des tableaux de bord ni des contenus produits. Il est donc recommandé de prévoir dès la signature une clause de restitution, avec un format de livraison et un délai. Une fois ces sept points cadrés en interne, la consultation d’agences devient nettement plus efficace, et un annuaire permet de cibler des structures dimensionnées pour ce type de dispositif.